回顧虹潤公司走過的歷程，有過發(fā)展，有過坎坷；有過磨難，有過喜悅。有過發(fā)展，我們不停步；有過坎坷，我們不氣餒；有過磨難，我們不退縮；有過喜悅，我們不驕傲。在過去的日子里，公司全體員工與公司同呼吸共命運(yùn)，同舟共濟(jì)，共度難關(guān)，在遇到困難的情況下還是創(chuàng)造了較好的業(yè)績。在這里我感謝你們了！感謝虹潤公司全體員工！感謝所有關(guān)心虹潤公司發(fā)展的同志們！ 

今天我要講講公司人力資源管理工作。話題從一位員工的一封來信講起。2005年上半年，我收到一位員工來信，這封信令我震撼，使我清醒。他在信中是這樣說的：“整個公司死氣沉沉，沒有一點活力，每個人都不上進(jìn)，不創(chuàng)新，沒危機(jī)，沒壓力，沒緊迫感。只知道按領(lǐng)導(dǎo)的意思做糊的完成任務(wù)。”后來因為發(fā)生了版權(quán)的事，沒有及時研究采納這封來信所提的建議。（雖然以后我們部分地采納了這位員工的建議，并取得部分成效）。這位員工在信中毫不客氣地指出了公司存在的缺陷——“缺乏活力，缺乏創(chuàng)造力”。這位員工說的好，有自己的想法，不隨大流，說出了別人不敢說的話。在這里我要首先做個檢討。2002年以來，我們公司發(fā)展得比較順利，各項指標(biāo)都以較快的速度增長。在這種情況下，在順境面前，在成績面前，我也滋生了驕傲情緒，有些飄飄然起來。對好的建議、好的想法聽不進(jìn)去，有時還一意孤行，以至有后來的一些失誤。比如我們過去一直注重品牌戰(zhàn)略，而比較忽視新品研發(fā)，在目前人們法律意識不強(qiáng)、法制還不健全的情況下，我們就吃了虧。“亡羊補(bǔ)牢,未為晚矣”。2006年以來公司已經(jīng)在研發(fā)方面投入大量的財力和人力，一方面成立了研發(fā)部，一方面買進(jìn)新技術(shù)和新設(shè)備。新的產(chǎn)品、新的技術(shù)正在逐步研發(fā)出來，馬上就可以投入生產(chǎn)，過去曾有的開工不足的現(xiàn)象可以結(jié)束了。如今公司的新產(chǎn)品很受市場歡迎，銷售勢頭很好，管理團(tuán)隊團(tuán)結(jié)，員工隊伍穩(wěn)定，呈現(xiàn)出良好發(fā)展態(tài)勢。現(xiàn)就如何增加公司活力、激發(fā)員工創(chuàng)造力問題作一回顧和談?wù)勎覀€人的想法。 

一、建立平等競爭機(jī)制，發(fā)現(xiàn)能人。

   民營企業(yè)最大的優(yōu)勢是什么？我認(rèn)為民營企業(yè)最大的優(yōu)勢就是用人機(jī)制活。“活”，是民營企業(yè)保持長久旺盛活力的根本。能者上，庸者下。為什么原來不少國有企業(yè)搞不好？就是人多，庸人多，捧著鐵飯碗白吃飯的人多，不能流動。不論干多干少、干好干壞，都一樣。這樣的企業(yè)能掙錢？能不破產(chǎn)？這幾年我們公司發(fā)展的比較快，比較順利，但我們也開始沾染了原來國有企業(yè)一些毛病，管理層增加了，干部多了，可是辦事渠道卻不通暢了，工作效率卻不高了。正像那位員工信中所言：“研究研究再研究，一審再審一議再議。”壓抑了員工的積極性和工作熱情。這種狀態(tài)不能再繼續(xù)下去了，要堅決革除。在新時期，改革不是國有企業(yè)的專利，民營企業(yè)同樣也要改革，也要與時俱進(jìn)，只有這樣才能不斷創(chuàng)新，才能保持生機(jī)勃勃、永遠(yuǎn)向上的活力。否則我們就會在激烈、殘酷的市場競爭中被淘汰出局。那么如何建立平等競爭的機(jī)制呢？那就是干部能上能下，職位能高能低、工資能多能少。就是公司元老也不能躺在自認(rèn)的功勞簿上享清福，不思進(jìn)取，無所作為。你不能出成績，你不能開拓，不具備獨擋一面的能力，或者你工作平庸，沒有自己的工作思路，工作方法，沒有創(chuàng)新精神，不能勝任你的職務(wù)，那么只能讓你下崗。而其他員工會思考，有辦法，能開拓，善進(jìn)取，他的品行、他的能力、他的業(yè)績又比你好，能力又比你高，那么你只能讓賢，讓能者上。在競爭的體制中，只能以業(yè)績說話，只能以能力說話，別無辦法。在這個問題上公司的態(tài)度是六親不認(rèn)。這樣，只有這樣，我們才能發(fā)現(xiàn)能人，留住能人，吸引能人，才能保持公司旺盛的生命力。不妨模擬一下，如果公司離開了某個人會怎么樣呢？你離開了，公司或公司某個部門能繼續(xù)運(yùn)行，并且運(yùn)行得更好，成績更顯著，那么就可以說明你在公司是可有可無的，你的作用是微不足道的。如果你離開了，公司或公司的某個部門不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，或者不能運(yùn)轉(zhuǎn)，那說明公司需要你，你就是個人才。經(jīng)過我觀察分析，我們公司是不是可以分成“三種人”，第一種是一流的人才。這種人具有開拓精神，會創(chuàng)造性地開展工作，因而會創(chuàng)造出一流的業(yè)績。第二種是屬于二流人才，這種人工作勤懇，辦事扎實，對交待的工作會想方設(shè)法保質(zhì)保量完成。第三種屬于三流的人。他們對交待的工作只完成一點或者沒有完成，甚至丟三忘四。過去，我有一種想法，認(rèn)為大家跟我一起干，很不容易，較少嚴(yán)肅地提及這方面的問題。一是感情上舍不得，二是害怕人才流失，對大家要求不那么嚴(yán)了，標(biāo)準(zhǔn)不那么高了，這樣做的結(jié)果是使一些人固步自封，沒有危機(jī)感，沒有責(zé)任心。這種情況不僅不利于公司的發(fā)展，而且還壓抑了員工的積極性。按照市場經(jīng)濟(jì)理論，一個公司有10%的員工流動屬于正常的范圍。如果有人覺得在虹潤公司體現(xiàn)不出自身價值，那么我們應(yīng)當(dāng)同意讓他離開，讓他遠(yuǎn)走高飛，到他認(rèn)為可以體現(xiàn)其自身價值、可以發(fā)展的地方去。我們不能埋沒人才。如果可能，公司還應(yīng)當(dāng)給予必要的幫助。這里我還要強(qiáng)調(diào)，如果出去以后，有人還愿意回到虹潤公司來，虹潤公司也一定歡迎。我們要有這樣的胸懷，要有這樣的包容心。 

建立平等的競爭機(jī)制就要制定一套考核指標(biāo)，明確各個崗位的職責(zé)，以及健全的考核機(jī)制。當(dāng)然重要的還是要靠平時考察和了解，因為考核指標(biāo)是靜態(tài)的，而平時的考察、了解則是動態(tài)的，而且所了解到的情況比較真實。比如我們可以從產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量和耗損指標(biāo)等方面隨時進(jìn)行考察考核，從工人考核起。各方面做得好的，可以當(dāng)班長，班長做得好，可以當(dāng)工段長，工段長做得出色可以提拔為部門經(jīng)理。我們可以拿出某二層或者高管的崗位進(jìn)行競聘，在經(jīng)過公司預(yù)選，確定具備一定條件、一定能力的對象之后進(jìn)行競聘，擔(dān)任某一職位每個競聘者說出自己任職的條件和做好這項工作的辦法。優(yōu)勝劣汰，好中選優(yōu)，發(fā)現(xiàn)能人，使用能人。這樣就會使出類拔萃的人脫穎而出，從而在虹潤公司創(chuàng)造出“人人重學(xué)習(xí)，個個想創(chuàng)新”的氛圍。 

二、搭建開拓創(chuàng)新平臺，培養(yǎng)新人。

近年來，我們公司要在以下幾方面為管理、生產(chǎn)、經(jīng)營方面的能人和技術(shù)能手的脫穎而出創(chuàng)造了較好的環(huán)境和條件，沒有做到還要繼續(xù)加強(qiáng)。第一、加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)。公司要制定學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃，各車間、各部門也要制定學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃。學(xué)習(xí)培訓(xùn)關(guān)鍵在于針對性。這是就公司內(nèi)部而言的。我想今后我們還要選送技術(shù)能手、管理骨干以及具有這方面潛力的員工到相關(guān)院校學(xué)習(xí)培訓(xùn)。公司要把技術(shù)培訓(xùn)列為重要內(nèi)容，四樓會議室要充分利用起來，經(jīng)常播放相關(guān)的技術(shù)講座、企業(yè)管理、質(zhì)量管理、市場營銷、法律規(guī)章等方面的光盤，促進(jìn)公司全體員工的素質(zhì)提高。第二、支持員工自發(fā)成立技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)革新興趣小組或者技術(shù)攻關(guān)小組。這些小組可以針對公司目前的生產(chǎn)線、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝進(jìn)行討論，進(jìn)行革新改造，還可以創(chuàng)造新的技術(shù)、新的工藝、新的產(chǎn)品。提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品。對這些興趣小組公司可以給予資金、技術(shù)、時間上的支持。如取得實際的效果，公司還要給予獎勵。公司也鼓勵員工的小發(fā)明、小革新、小改造。只要這“三小”對公司哪怕只有一點點好處，我們都要給予支持。第三、開展“虹潤零返修活動”。有一段時間，公司的返修率比較高。要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，每一個員工、每一道工序、每一個環(huán)節(jié)都要時刻想到“零返修”，確保產(chǎn)品質(zhì)量。要有強(qiáng)烈的“零返修意識”。這決不是一個口號，我們是這樣要求的，我們就要這樣去做，從原料進(jìn)廠到產(chǎn)品出廠，都要嚴(yán)格把關(guān)，不能出差錯。第四、開展提合理化建議活動。提合理化建議不是新鮮的經(jīng)驗，前蘇聯(lián)、我國上世紀(jì)50年代就開展過，效果很好。至少有3個意義：（一）激發(fā)主人翁意識，即每個員工都是工廠的主人。（二）激發(fā)員工的積極性和熱情。（三）促進(jìn)公司節(jié)約成本，增加盈利。這些意義現(xiàn)在仍然不會過時，雖然我是公司的老板，但全體員工也都與公司的利益息息相關(guān)。公司蒸蒸日上了，不僅我高興，我相信公司近300員工也同樣會高興。前些年我們公司遇到一點困難，就有公司的員工到合掌巖西安寺為公司祈禱，我很感動。說明公司的興衰與員工聯(lián)系到了一起。這次我們就準(zhǔn)備對提合理化建議的公司員工進(jìn)行獎勵。這個制度要堅持下去，大家對公司有什么想法、建議、意見都可以提出來，只要對公司有利，對公司的發(fā)展有利，對員工有利，一經(jīng)采納實施證明有效，公司就要給予獎勵。第五、開展師徒互幫、互學(xué)活動。過去公司有開展過這類活動，效果不錯，現(xiàn)在還要繼續(xù)。師傅經(jīng)驗豐富，要傳技術(shù)、傳知識，帶新人，要培養(yǎng)出高過自己的人，這就是所說的“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”。徒弟一方面要認(rèn)真學(xué)習(xí)，虛心請教；另一方面也可以教師傅，因為現(xiàn)在是知識不斷更新的時代，年輕人也會掌握許多新技術(shù)、新知識?？傊突W(xué)互教，共同提高。包括外面的幾個公司也都要開展這項活動。

三、制定優(yōu)惠傾斜政策，獎勵功臣。

無論在管理、在技術(shù)、在營銷、在服務(wù)、在創(chuàng)新等方面對公司有貢獻(xiàn)的人，還是在引進(jìn)新項目、引進(jìn)尖端人才、引進(jìn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，或者所提建議、意見對整個公司發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模有著卓有成效的作用，或者在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的時刻給公司決策以重大改變而使公司免受重大損失的，公司都會無一例外地給予重獎，但是這些建議必須有具體的內(nèi)容或有具體的實施方案，經(jīng)過實施確實取得成效，公司就應(yīng)該給予重獎，因為他們是公司的功臣。在這點上公司是毫不吝惜的。怎么獎呢？視情況或提拔重用；或增加提成；或贈送股份；或選送專門院校深造；或在其購房時幫助支付部分購房款；甚至在其遇到困難時公司鼎力相助。 

四、規(guī)范人力資源管理，嚴(yán)明紀(jì)律。

 在發(fā)現(xiàn)能人、培養(yǎng)新人、獎勵功臣的同時，現(xiàn)代企業(yè)管理中我們也必須要有有效規(guī)范的制度，對平庸者、懶散者實行必要的紀(jì)律的、經(jīng)濟(jì)的措施，只有這樣才能形成一種人人向上，個個爭先的氛圍，構(gòu)建有虹潤特色的企業(yè)文化。對此公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視，經(jīng)過多次慎重研究，制定了相關(guān)紀(jì)律措施，實際上我在以前己經(jīng)講過，現(xiàn)在我再次強(qiáng)調(diào)，希望包括高管在內(nèi)的所有員工都要認(rèn)真嚴(yán)肅執(zhí)行。如若違反這些紀(jì)律規(guī)定一定會受到處理。

（一）轉(zhuǎn)變公司的用人機(jī)制。從高管、中層干部到工段長、班組長都要做到能上能下，員工實行末位淘汰制，徹底打破鐵交椅、鐵飯碗。

（二）區(qū)別對待虹潤公司老員工。一是在虹潤的歷史上做出過實際貢獻(xiàn)，現(xiàn)在還具備實際工作能力的，要給與其能力相適應(yīng)的崗位；二是在虹潤的發(fā)展過程中做出過一些貢獻(xiàn)，而現(xiàn)在不具備實際工作能力的，應(yīng)該騰出位子，讓有能力、有水平、能干事的員工上。但公司會善待他們；三是在虹潤的歷史上沒做出過多少貢獻(xiàn)，現(xiàn)在又不具備多大能力、不求上進(jìn)、得過且過、滿腹牢騷，對有能力的和敢說真話的人進(jìn)行打壓和打擊報復(fù)，嚴(yán)重影響了新員工的積極性與上進(jìn)心，影響了虹潤的團(tuán)隊建設(shè)，影響了企業(yè)發(fā)展，并且長時間以來占著位子沒有多少作為，該降職的就予以降職，達(dá)到懲前毖后的目的。如果覺得公司這樣做不公正，那可以先停掉工資，再擺事實講道理，他可以充分闡述自身的管理水平或獨到的管理經(jīng)驗、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)水平、理論文化水平及市場運(yùn)作等方面的能力。如果說在這些方面確有高超的水平，而公司沒有用好，沒有人盡其才，那是公司的過錯，對停發(fā)的工資，可以加倍支付。如果在這些方面能力平庸甚至很差，或者說離開了這個位子別人管理的更好，那該降職的就得降職，就得讓位于別人。公司會就其工作量以及對公司的貢獻(xiàn)和他的累計收入是否協(xié)調(diào)進(jìn)行全方位的詳細(xì)論證，如果公司有負(fù)于他，公司可以補(bǔ)償。如果長時間在管理層的位置上做不出成績，反而影響新人的培養(yǎng)，不利于公司管理。并且其名不符實的高工資也不符合按勞取酬的分配原則。

還有一種是在虹潤長時間沒做多少工作，現(xiàn)在卻不求上進(jìn)、占著位子得過且過，滿腹牢騷，不實事求是，不客觀不公正，不僅對外嚴(yán)重影響公司形象，對內(nèi)影響公司團(tuán)結(jié)，而且還起了一種腐蝕作用，影響公司其他員工的上進(jìn)心和公司風(fēng)氣。“榜樣的力量是無窮的”，同樣，不良風(fēng)氣的影響也不能等閑視之，如果任其發(fā)展，將對公司造成很大危害。對此種人公司要采取相應(yīng)的措施。

（三）不以工齡論長短，而以貢獻(xiàn)論英雄。公司對干部不論是功勞還是苦勞上的認(rèn)可，應(yīng)該以對公司的貢獻(xiàn)大小為標(biāo)準(zhǔn)，而不是以工齡的長短為標(biāo)準(zhǔn)。在公司干的時間越長并不就等于功（苦）勞越大，功（苦）勞的大小要看一年的工作時間內(nèi)有效工作時間是多少，真正做事情的時間有多少，有的干部每周工作僅10～20小時。一些干部覺得自已工作很辛苦，功勞很大。其實有些人工作是在規(guī)定的上班時間內(nèi)完成的，這只能說你只做了本份的、正常的工作。有的人甚至連正常工作都沒做好。一周時間里你加了多少小時的班，而這些時間又有多少是有效工作時間，取得什么成果或成效？切記，不要把工作當(dāng)功勞！還有，一些干部，公司己經(jīng)給了高工資、高福利等待遇，比如送期權(quán)，遇到買房等困難時給予資助等等?？梢哉f公司不會也沒有虧待對虹潤做了工作有過貢獻(xiàn)的任何人。什么是功勞呢？就我們公司而言，我覺得要從五大方面來評判：第一、在企業(yè)文化與企業(yè)管理方面。近幾年公司在企業(yè)文化建設(shè)中取得比較明顯的成效，形成了具有虹潤特色的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)管理也有明顯起色，逐步走向規(guī)范，構(gòu)建企業(yè)文化和加強(qiáng)管理的成果正在越來越多地顯現(xiàn)出來。試問，我們的干部在其中究竟提出了什么獨到的見解和辦法？第二、在研發(fā)與中試方面。去年我們痛定思痛，投入巨額資金狠抓了新產(chǎn)品的研發(fā)，目前一批新產(chǎn)品己經(jīng)或正在展現(xiàn)。中試也在不斷運(yùn)用新技術(shù)新工藝中走向規(guī)范。而一些干部在此項工作中又解決了多少技術(shù)問題？領(lǐng)導(dǎo)或親自研發(fā)了多少產(chǎn)品？第三、在生產(chǎn)與采購方面。這是公司運(yùn)轉(zhuǎn)中兩個重要環(huán)節(jié)，沒有努力學(xué)習(xí)、深入研究、潛心摸索、認(rèn)真管理是難以保持虹潤正常運(yùn)轉(zhuǎn)和持續(xù)發(fā)展的。而一些干部在企業(yè)生產(chǎn)遇到問題時又拿出了什么解決問題的辦法？第四、在市場策劃與銷售方面。2005年前在市場運(yùn)作上有什么創(chuàng)意或者制作出什么新鮮能夠吸引人的設(shè)計，取得怎樣的成效？或在跑單幫上得到了多少訂單？可以肯定的說公司的市場策劃運(yùn)作是成功的，取得了持續(xù)提升的銷售業(yè)績，“虹潤”成為全國知名品牌，得到業(yè)界公認(rèn)。而在所有這些策劃運(yùn)作過程中所謂勞苦功高的干部是不是參加了？由于市場策劃做得好，順昌公司的客戶基本上都是自已找上門的，談不上功勞。外公司銷售業(yè)績中70%是老客戶，增長部分是通過外公司員工辛苦勞動取得的，所以說外公司有30%的成績。第五、在園區(qū)建設(shè)與危機(jī)處理方面。虹潤公司從原來租用建行辦公樓生產(chǎn)辦公到現(xiàn)在擁有一個占地118畝的虹潤園區(qū)，置身其外的公司管理干部是很難了解其中有多少工作要做，從爭取在富州新區(qū)土地、面積上政策優(yōu)惠，到規(guī)劃施工建設(shè)辦公樓、車間、宿舍，多少部門需要協(xié)調(diào)，多少難題需要解決。外公司購置寫字樓增值。還有在公司決策出現(xiàn)失誤時有否及時提出阻止？公司遇到危機(jī)時克服了無數(shù)的艱難險阻，解決問題都是前所未有的。所有這些，置身其外的公司干部更是不能理解。我倒要一些干部認(rèn)真反?。涸诠居龅轿C(jī)時有沒有挺身而出？解決多少問題或做了多少事？     

（四）公司不僅要給員工創(chuàng)建一個良好的發(fā)展平臺，還要在企業(yè)效益提高的同時考慮員工收入的增長，不考慮員工收入增加的公司不是好公司，不考慮員工收入增加的老板不是好老板；但員工同樣要將企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)效益的提高放在首位，在個人利益上斤斤計較的員工也不是好員工。道理很簡單，作為企業(yè)，公司利益和員工利益是一個整體。如果總是從個人利益角度考慮問題，缺乏全局觀念，沒有從企業(yè)發(fā)展的角度考慮，這樣的干部不是好干部，這樣的員工不是好員工，這樣的團(tuán)隊也不是好團(tuán)隊。虹潤發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模除了靠歷任管理干部外，主要是靠廣大員工努力、公司的品牌、區(qū)劃、市場運(yùn)作能力、廣告宣傳和新產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)果，虹潤的發(fā)展從來不是只靠某個人，而是靠整個虹潤團(tuán)隊。今后，各公司負(fù)責(zé)人除了要盡力的完成總部下達(dá)的任務(wù)外，還要帶好員工，加強(qiáng)廣大干部員工思想政治工作，宣傳貫徹好企業(yè)文化，要有全局觀念，弘揚(yáng)奉獻(xiàn)精神。公司管理層要敢于開展批評與自我批評，要正視自身缺點和錯誤，勇于改正錯誤，要善于學(xué)習(xí)，努力工作，共同為創(chuàng)造虹潤的美好未來而奮斗。

【虹潤公司董事長林善平在公司2007年會上的講話】